盘点:八个阶段阐述SaaS创业路线图

企业服务(2B)公司的创业有八个阶段,所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段,每个阶段都有明确的任务。本文是文章的上篇,主要阐述四个阶段:产品创意阶段、产品打磨和商业模式验证阶段、创造销售打法和销售团队毛利模型的验证、团队复制阶段。

我自己作为核心决策层在纷享销客参与SaaS公司创业、融资、扩张、转型的整个过程,并且和创始人罗旭一起创建大规模SaaS营销团队,对SaaS创业的过程深有体会。

最近2个月我与二十几个SaaS创业者深入交流,也写了20多篇文章,我的“珍珠”终于可以串成“项链”了。

#SaaS创业路线图#开篇我先把路线图的全貌描述一下,随后逐一介绍每个阶段的关键任务及要跳过的“坑”,突出核心原则和设置关键控制指标,最后描绘其间团队、产品、营销&服务、融资等横向线条,形成完整的路线图。

企业服务(2B)公司的创业有8个阶段,所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段,每个阶段都有明确的任务。

总体来说,SaaS项目的创业过程归纳如下:

第一阶段:产品创意阶段

一个想法诞生了,创始人根据自己熟悉领域的知识,在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成这个口头交流验证,如果能做出产品原型当然更好。

在2011年纷享的创始人罗旭(原新京报总经理)一年拜访几百个CEO和高层管理者,联合创始人是研发出身的李全良和刘晨,他们每天晚上根据罗旭的反馈修改程序,次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代,找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。

这里的关键词是“敏捷”,《精益创业》里说MVP(最小可验证价值产品,简化点叫做“最小可见产品”)很有指导性,这个“原型”可以是只有UI界面的H5,也可以是手绘的演示图,不用拘泥于形式,关键是能把价值讲清楚,能从客户那里得到反馈。

第二阶段:产品打磨和商业模式验证阶段

第1个阶段需要有良好的客户资源,否则不易深聊或拜访量不足,但真正产品打磨的阶段,反而不能找“熟人客户”,他们太nice,大多提不出真正意见,对细节要求也不高。

要找新客户,真正有痛点的,如果能掏钱就更好,我在公众号文章《为何SaaS产品不应该免费?》里说过:

“有资源的团队反而容易失败,前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。”

做产品的,就得死磕自己,掏钱的客户才是真爱,才能提出各种真实要求。

产品打磨和商业模式验证,就需要有营销人员参与了。一个产品,如果只有创始人能卖得出去,就有很大风险 —— 客户到底买的是你的产品还是你的面子?销售人员的素质门槛得有多高?

直到多年之后,我还看得到公司VP,包括我自己,出去见客户的套路Sales是学不会的,包括寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事,产品价值陈述中说到“我带这个团队的心得”……这些Sales没有这个身份,即使背下来也没有用啊。

因此,一定要踏实,可以招素质很高的销售,但他们得形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。这是第2阶段的关键任务。

产品需求调研的环节,我认为不是产品经理的事儿,产品经理当然应该去客户现场了解需求,但主导产品调研的,反而应该是营销能力强的人。

如果创始人又有产品背景,又有营销能力,当然最好。如果创始人是技术范儿的,务必找到一个营销能力强的合伙人。

随便说一个例子:技术型的人在“察言观色”、“提问式引导”等方面是很少没有短板的,而这其实是营销人才的擅长区。

产品调研阶段很关键,将来我专题写帖子讨论。

第三阶段:创造销售打法和销售团队毛利模型的验证

上文说了,前期你需要几个销售精英,与产品团队一起打磨产品。产品初步可卖后,销售团队就要总结打法,财务人员(可能只有1~2人)要协助进行销售团队毛利模型的测算。测算可以乐观,但不要忽悠自己。

如果客单价很低、销售人均月单产很低,就要找原因设法解决。千万不要数据还很差就扩张团队,一个亏损的销售团队人员收入差、士气低、不愿意学习,结果你的精力都花在激励团队“成员”上了,“客户”的问题反而没有精力顾及。

销售打法要形成文字,同步完成主要的销售工具,包括演示产品的方法(纷享有一个著名的“产品演示15分钟”,3700字)、演示用的PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。

第3阶段的目标是“人均单产”达标,也就是说单兵的产出能够覆盖他的成本。

第四阶段:团队复制阶段

这时候销售型创始人或销售VP的任务是——快速复制销售团队。新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。

这个阶段第一个要决策的就是做直销还是渠道,在“销售打法”阶段,是一定要做“直销”的,我认为“无直销,不渠道”。

不少创业者是技术出身,认为自己把产品做好,找到专业的代理商自然能够卖好,这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间,代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长,更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心,很容易放弃。

回过头说,“销售打法”成熟后,团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理,关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度,代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品,否则跟不上变化。

直销与渠道混合发展、按区域区隔,是一个常见策略。直销更可控、渠道利润更高、直销在一二线城市形成影响力,渠道能够广泛覆盖更大区域。

在一个公司里,直销、渠道业绩的相对均衡有利于公司健康发展。直销与渠道的联合作战策略及组织形式,我另外再单独写文章分析。

2014年纷享在直销上投入很大力量,北京分公司人数从1月份的几人扩展到年底的一百多人。到了2015年1月份,成建制地派出3个精锐小组建立广州、深圳、上海分公司就很轻松了。

第五阶段:升级销售组织运营能力

一个SaaS创业公司,在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后,第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。

为什么呢?

因为你作为创始人或销售VP,再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索,各地团队的培训需要有擅长组织的人手(在纷享称作“培训校长”),各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。

就拿最常见的培训来说,总部安排的“通用”型培训效果普遍很差,为什么?

因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样,靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”,人到场、心不到场也没意义。不能“管理”,就只能“运营”了。

关键任务首先要有组织保障,有专人负责才有延续性、能够越做越好。58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。

运营工作包括:经营体系全年和各阶段激励方案设计和宣传(例如:每年的“冠军之旅”);各项政策的调研、设计、征求意见、培训和执行中的答疑;员工关怀(例如入职周年纪念、生日会等);系统性地设计和组织各部门业务、产品、文化培训;辅助业务负责人与员工谈心、推行新管理措施。

运营就是“人心”的管理,在纷享我们常说“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是这个意思。

第六阶段:市场与销售的配合

第6阶段,市场部应该要起很大作用了。一个新市场的开拓,初期靠销售精英硬啃,把冰捂出水来,但这个效率在团队规模扩大后很难延续。

《跨越鸿沟》里说的很清楚:

“尝鲜”客户是极少数,大量客户在后面观望。

况且SaaS产品面对的是企业客户,即便是小微企业也需要市场教育。面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求,更多情况下是市场激发了客户的需求,销售去捕捉、推动和成交。

市场工作中线下部分还比较容易冷启动,参加行业展会或在老板圈子里搞活动,有几个做市场活动的高手很快能做起来。线上营销,则是一个长期的过程,务必在早期就开始投入,因为百度指数、网站排名是需要时间堆积的。

市场与销售的配合是一个关键点,市场品牌、PR的工作很难量化评价,为销售部门提供线索则是很直观的目标。市场线索也存在一个“转化漏斗”,从网站UV、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率,每个因子都是乘法关系,一个转化率掉下来,整个漏斗的输出就大打折扣。

越是复杂的产品,销售团队越偏“专业型“,那么销售团队的“开源获客”就越依赖市场部。该阶段的任务就是形成市场能力,为销售团队提供质量与数量均衡的线索。

第七阶段:服务CSM(客户成功)体系的打造

SaaS发展初期,应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务,初期服务部门更多是被动服务(400热线、官网在线客服等)。客户逐渐上量后,服务就需要专属部门运作了。

2015年4月,我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司,我看到客户成功管理(CSM)是SaaS公司标配。与被动热线服务不同,CSM会主动了解客户使用情况,上门交流,给出进一步用深产品的建议,是公司续费管理的核心部门,而续费才是SaaS公司的核心利益。

在国内,CSM还是个陌生而专业的领域。但相关知识并不难获取,人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养,当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leader也是有必要的。

该阶段的任务就是——打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程。

第八阶段:效率提升

从产品的角度看,企业级应用如何实现高可配置化(以替代定制化,实现业务可持续发展)?是否进入行业增加行业通用模块?商业模式如何升级?

这些都是提高效率的战略思考,从营销的角度看,建立一个“指标体系”则非常重要。创业初期靠感觉,感觉来自你能看到的范围,公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。

公司运营靠的是数据,通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因,是公司的“马步”。马步不扎实去玩“云手”,决策出错的风险很高。

SaaS公司的指标,大家见到的有很多:LTV(客户生命周期价值)、CAC(客户获取成本)常见,也有说是毛利回收期(GMPP)、获客成本回报(rCAC)的,但请注意这些都是“财务指标”,也就是说,反映到财务数据上的“最终结果”。

多说一句,国内的大部分SaaS公司,还没那水平每月把这些数据算地明白。人靠理性决策,但决策本身就是感性的判断,绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用。

作为CEO和公司经营一把手,我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标,包括:

  • 新单-单年客单价(如果有多年单,要折算为单年);
  • 新单成交周期;
  • 线索到回款各个环节的转化率;
  • 销售团队人均月单产和毛利;
  • 公司人均单产和利润;
  • 付费客户活跃率和续费率。

各部门应该每月开数据会,把自己的指标异常分析透,然后上公司月度数据分析会,让大家来挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼,要的是持续改进,尽量少推倒重来。如果一定要推倒重来,请先做好从0开始折腾团队的准备和动员。

说明一下,创业过程难以规划,本文强调的是:每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系,违背这些逻辑关系很危险。

举例来说:“SaaS创业路线图”第一篇发出后,有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。

我认为这很严重,说几个创业公司的死法吧:

  1. 产品研发闭门造车,营销侧没有配合启动,v1.0发布后,营销人员发现完全没有找到客户的痛点,再花6个月大刀阔斧地改产品,销售团队——等待死;
  2. 产品没ready,销售打法没验证,销售团队就急于扩张,销售团队没业绩、个人没收入团队,散摊死;
  3. 人均单产合格了,扩招销售团队,但市场线索跟不上,自开拓能力又不足,饿死……

SaaS创业路线图

#SaaS创业路线图# 第一篇和第二篇把路线图上的8个阶段过了一遍,但这还不够完整。我会再以“产品和商业模式”、“团队与文化”、“业务”、“融资”4个线条串起来讲讲。(来源:人人都是产品经理 文/吴昊 编选:电子商务研究中心)

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