2016年快结束了，整个电商圈笼罩了一股悲情——互联网已进入下半场，经历了各种尝试与努力，似乎至今无人能打破阿里巴巴与京东等超级平台包场的局面。
无论怎么做，世界都是阿里的。这种压抑，总会有人去打破。亿邦动力网在2016年底所关注的这几家公司，他们均是在各自领域寻找机会，试图在巨头割据的局面下新辟一块不算太小的绿洲。
拼多多便是其中之一，它一出场是令人惊掉下巴的：成立仅一年时间，月GMV达到10亿人民币。而后又只用了三四个月这一数字飙到20亿。
其实这家公司成立才15个月。其创始人兼CEO黄峥告诉亿邦动力网，半年到一年时间后这一数字会更新至40亿。
这是在吹牛?这是许多人第一反应。但是，据说拼多多2016年7月完成了1.1亿美元的B轮融资中，投资方腾讯是看着其微信支付数据才下手的。
能在淘宝、天猫与京东等大平台眼皮底下如此疯长，拼多多到底有何特别?
“我们也在反思‘拼’这种模式，乍眼看过去，拼多多和聚划算、唯品会等抢购平台有很多相似的地方，甚至有人说像以前的团购，但是从当前的发展结果来讲，我们自己也想过，如果和原来一样，为什么业绩涨这么快?这是没有道理的。”黄峥说，拼多多虽然也是像淘宝一样搭建了一个商家卖货的平台，但是背后的推动力是不一样的。
一是起步时从社交切入，让用户自行在微信等社交工具拼团下单，等用户扎堆拼够了单数卖家就发货，单数不够买家的钱会被原路打回，卖家也不会因此产生库存。
这种拼团的玩法，按照黄峥的说法是，在性价比的基础上，添加了人与人之间的互动，让网购多了一层温度与乐趣。
因此，拼多多的获客成本极低，黄峥说财务报表里都没有流量成本这一行数字。“一旦这个地方出现了这个值，整个生意模式就变了，就会出现一个结果——我怎样去找更多的便宜流量把这个地方(流量成本)压低，就变成了一个买流量转化的公司了。”
随着量大起来之后，拼多多大部分流量来自于用户直接访问APP。但黄峥说，拼多多依然不是一家做流量的平台。“以前做电商都是在做流量转化模型，第一层流量怎么进来，第二层怎么做转化，第三层怎么做最终的购买。我们极少这么看，因为这是搜索电商模式下喜欢用的方法。但是你去看Facebook广告的话，其实很多时候不是这么看的。”
黄峥认为，拼多多和游戏公司一样，是“强产品”导向的公司，玩法和社交在拼多多的产品基因里面至关重要。“我们试图用产品撬动消费者，这其中就有点像做互动式的游戏，通过玩法的迭代和维护好与用户互动把正向循环做起来。”
二是从非搜索类产品入手，比如以水果为代表的食品。这类产品更依赖于人与人之间的口碑传播，且重复购买率较高。
黄峥告诉亿邦动力网，做拼多多的感受不同于以往任何一次创业。“挺不一样的。最大的不一样是心理感受，以前做了几个公司，做电商运营也好，做游戏也好，很强的感觉是说你努力在推动公司往前走，一分耕耘一分收获。但是做拼好货、拼多多这样，感觉很不一样，你很像跑步机上的小老鼠，感觉更多地是后面的力量在推动，是这个跑步机在跑，所以你只能跑，你得跟得上它的节奏，否则你就死了。”
但是如果仅仅如此，还不能让拼多多在创业之初，就能拿到网易丁磊、顺丰王卫、步步高创始人段永平和淘宝创始人孙彤宇的个人投资。
黄峥心中的拼多多，并没有针对任何一个品类或者一个人群，而是通过改变销售前端，进而带动制造业供给侧改革。“为什么供给侧改革难做，很大程度上是因为前端销售模式始终没有变，在互联网的世界依然是用义乌的前店后厂的模式。存在不存在一个新的模式，能够反过来去影响整个供应链端的上游生产。比如说，在饮料这个领域中，以前哇哈哈纯净水卖得很大，康师傅的水也卖很多，现在单个品牌的销售在迅速缩减，但出现了很多其他饮料，比如说类似小茗同学、小黄同学这种。因此，整个消费者群体在分众化，但是我们地面渠道还没有被分众化，还是以大规模集约化的商超为主，现在线上渠道同样也是如此。”
黄峥认为，如果拼多多能把人以群分这件事情做出来，把前端相同的需求累积起来向上游供应链反推，一定程度上能够影响制造业，并且有利于帮助中国制造走向国外。
对话双方
拼多多创始人兼CEO黄峥
亿邦动力网
01
月GMV从10亿到20亿只用了两三个月
亿邦动力网：前不久媒体说拼多多月GMV有10亿RMB，最近又说拼多多月GMV有20亿了。从10亿到20亿，拼多多花了多长时间?
拼多多黄峥：其实从10亿到20亿挺快的，好像就两三个月吧。
亿邦动力网：月GMV从20亿到40亿，你预估拼多多会用多长时间?
拼多多黄峥：很快就是过年了，又是上半年(2017年上半年)会缓一些，所以我觉得可能还需要半年到一年时间。
亿邦动力网：这么说，拼多多虽然月交易额到了20亿，但增速却一点都没有放缓?
拼多多黄峥：对，本来下半年就涨的快一些。再加上总体来说我们就涨得比较快。其实，从增速上来讲，其实每个月差不了太多。只是后面基数越来越大，所以同样的比例绝对额就大。
亿邦动力网：这个增速，令你自己惊讶吗?
拼多多黄峥：从增速上面来讲，确实我们自己也是一定程度上惊讶了，我当时预期的要比这个慢一些，我期望做到年底能够做到10亿就不错了。
亿邦动力网：最大的拉动力是社交还是价格?
拼多多黄峥：我觉得是双方面的，作为电商购物平台来讲，价格永远是很重要的，甚至占一半以上因素。在性价比的基础上，拼多多加入了社交因素。这一部分一开始比较弱，现在也不能说强，但是我们是在往这个方向在努力的。
亿邦动力网：从数据上来看，微信朋友圈是你们最重要的流量来源吗?
拼多多黄峥：现在用户的分享基本点对点的分享，或者是在微信群内分享。在APP和功能上就没有分享朋友圈这个功能，早期有一段有过，但是后面很快就没有了。
亿邦动力网：是你们主动停的吗?
拼多多黄峥：很早我们就停了，朋友圈是一个很大的流量来源，但朋友圈现在人比较杂，如果你是记者可能有1000个人，1000个人有几个是真正认识你的呢?这种分享带来的转化很低。所以，我们就把它去掉了，变成点对点传播，这个事情半年前就开始做了。
亿邦动力网：也就是说，拼多多的主要流量来源于社交点对点的分享?
拼多多黄峥：大部分交易来自用户直接打开APP。
亿邦动力网：大部分用户直接在APP下单，那么拼多多和聚划算、唯品会差别是什么?
拼多多黄峥：乍眼一看，有很多相似的地方，甚至有人说像以前的团购，但是从当前的发展结果来讲，我们自己也想过，如果和原来一样为什么涨这么快?这是没有道理的。
如果要比的话，聚划算是“闪购”，唯品会做品牌限时特卖，而拼多多是一个常态购物，如果你打开一个APP，没有“过了这个村就没这个店”这种感觉。
亿邦动力网：社交电商是拼多多的标签，针对社交这一因素，以后在产品上会被作为重点去运营吗?
拼多多黄峥：会的，可能再过几个月你会看到我们产品在功能性上的迭代。
我们自己也在反思“拼”这个形式，它的增长是超过我们预期的，这背后到底是什么在背后推动?是“拼”这种模式特别适应人的需求?还是商品价格、性价比特别高?还是抓准了别的什么点?我们只是在正确的方向上迈出了一小步，“拼”这种形态就是一小步。
这个大的正确方向是什么?我们讲消费升级，很多时候是要把农夫山泉升级为依云水，但是其实更大的消费升级不是这个，更大的消费升级是从“物质消费”到“精神消费”。所以，阿里做了很多内容的投资，其实是非常对的。一线城市可选择的精神消费比较多一些，如果你跑到石家庄、宝鸡、商丘这样的地方，你可能除了玩网游就没有其他精神消费的东西了。
现在，购物综合体兴起，万达广场也变成了“物质消费+精神消费”混在一起的地方。线上我觉得逐步也应该会这么走，不光是买东西要便宜，过程还要快乐。电商平台，能不能增加一些人和人的互动，使得消费者在情感上能够得到更多的满足。
02
财务报表没有流量成本这一项
亿邦动力网：您对媒体说过，拼多多要做“非搜索类”的产品。撇开社交，从品类上说，这是你和淘宝等平台最大的区别吗?
拼多多黄峥：对。
亿邦动力网：现在拼多多第一大品类什么?占了你们整个销售额是多少?
拼多多黄峥：这个我一开始讲了，从一开始拼多多就不是一个所谓的针对一个品类或者一个人群去做的东西，我们的整个品类的分布算是比较均匀的，人群也是比较均匀的。可能我们最开始做吃的，应该吃的东西会多一些。
亿邦动力网：食品类销售占比大概有多高?
拼多多黄峥：占比我真的不太记得，因为变化还是挺快的，我们同一时间在售的产品数量其实没有那么多，假设这周是推家居类的，家居的销售比例会上去，如果做的是吃货节，吃的东西就会上去。
亿邦动力网：没有一定要拿下的品类，或者2016年、2017年要核心攻的品类?
拼多多黄峥：我们没有这个想法，而且我从来没有过这种想法。
亿邦动力网：以前你做过京东这样的B2C平台，也做过电商代运营，现在做社交电商平台拼多多，这三段创业过程中你最头疼的问题会不一样吗?
拼多多黄峥：挺不一样的。最大的不一样是心理的感受，以前做了几个公司，做电商运营也好，做游戏也好，很强的感觉是说你努力在推动公司往前走，但是做拼好货、拼多多，我很像跑步机上的小老鼠，感觉更多地是后面的力量在推动，是这个跑步机在跑，所以你只能跟上节奏往前跑，否则你就死了。
亿邦动力网：过去大家做平台最痛苦的就是流量问题，拼多多现在的流量成本有多高?
拼多多黄峥：从流量的获取和用户进来的成本来讲，确实在行业里可能是低人家很多。以前做电商都是在做流量转化模型，第一层流量进来，第二层怎么做转化，第三层促使最终购买。我们也从这个维度去看过，但很少这么看。因为这是搜索模式下喜欢用的方法，你去看Facebook广告，他们很多时候不是这么看的。
亿邦动力网：有多低?有没有一个具体数字可以分享?
拼多多黄峥：我们报表里都没有这一数字，因为我们不买流量，资金大多投在研发、产品和后端的运营上，一旦出现了流量成本这个值，整个生意模式就变了，就会出现一个结果——我怎样去找更多的便宜流量，就变成了一个买流量转化的公司了。
从整个团队的结构和人员分布来讲，其实拼多多和微信比较像，它是一个“强产品”导向的公司，而不是流量运营公司。我们试图用产品撬动消费者需求，让平台自己去生长。微信长到今天这么大，其实没有做什么广告，这有点像做互动式的游戏，通过玩法的迭代和用户互动的维护把正向循环做起来。
亿邦动力网：拼多多现有400人中多少是做产品的?
拼多多黄峥：有40多个是做产品的。
亿邦动力网：您个人是做产品、技术出身的吗?
拼多多黄峥：对，我学计算机的，一直是做技术的，也做过一阵子产品经理。
亿邦动力网：您过去做B2C自营平台或者代运营时，产品在其中扮演的角色有现在这么重要吗?
拼多多黄峥：没有。
第一次创业做B2C平台类似京东，我觉得那个时候经验还比较少，基本上也没有那么仔细的去想产品问题，网站做出来能交易就不错了。代运营就是一个运营服务商，产品的事情天猫这样的平台都做完了。做游戏的时候，产品经理是非常重要的，最大的产品经理叫做“总策划”，他设计了互动和玩法，地位是非常重要的。
做拼多多的时候，我们是把游戏中的“策划”和电商中“运营”融在一起，我们在融合的过程中也曾遇到困难，不知道副作用有多大，一路摸索走到今天。
03
拼多多变成超级平台后会改变什么
亿邦动力网：在这个摸索过程中，过去一年多时间你做了哪些事关生死的决策?
拼多多黄峥：第一，去年六七月份订单量瞬间上得很快，很快出现一开始货发不出，后来发出来快递中转仓中转不了。我们下了很大的决心，从原来代运营公司抽了100多个人过来做仓配体系，迅速把整个仓配发货能力提上去了，现在回过头来看这是非常重要的，如果当时不这么做，可能口碑迅速走向负向的循环，可能立马就挂掉了。
第二，今年六七月份，我们花了巨大的代价去做打假、去做反腐。假货，如果只是投诉一单赔一单，其实卖假货还是有利可图的，因为假货的毛利非常高。如果成批去抽检让商家赔付消费者，可能一家商户一次查出就有几万块钱，多的有几十万。我们有五六万个商户，假如只有几十家卖假货，加在一起就有几百万，就足以让他们用各种手段反抗了。比方说来公司打人，也有跪地来求的，求不成就打人，打人不成就跟踪，晚上12点跟踪女员工，还有请所谓的讨债公司、黑帮堵住我们的门，到公司来威胁我们，甚至跑到员工家里去威胁，这种事情还在发生，恶劣的程度也在不停的升级。
最近你会看到京东查反腐力度蛮大的，但是总的查处力度还没有我们高。这并不是说我们有多高尚，而是一定程度上我们也是没有办法的，现在这个阶段已经不是10～15年前电商的初期发展阶段，那个时候是解决“有”和“无”的问题。现在是大家都有了，你得不一样，所以我得告诉所有的人，在这个地方你的作案成本就是高，你不要到我们这里来作案。
亿邦动力网：马云比你会更痛苦。
拼多多黄峥：他肯定更难，整个淘宝有4万亿，基本上代表了中国所有的假货都会进淘宝。
亿邦动力网：假如有一天拼多多真像你期待的那样做到1万亿，对零售业的最大改变是什么?
拼多多黄峥提问：有几层。
第一，在前端的互动模式上有创新，改变单纯的搜索式电商，把人和人的互动加入到购物环节，并且试图让购物本身很快乐，好像从商超过度到地面的万达广场。
第二，对整个中国的供应链、供给侧的改革真正起到助力。为什么供给侧改革难做，很大程度上是因为前端渠道模式不变，在互联网的世界依然是义乌“前店后厂”的模式。
所以，存在不存在一个新的模式，能够反过来去影响整个供应链的上游生产。比如说在饮料这一品类中，以前娃哈哈纯净水销量很大，康师傅的水也卖很多，现在单个品牌的销售在迅速缩减，同时出现了很多细分品牌，比如说类似小茗同学、小黄同学这种。因此，整个消费者群体其实在分众化，但是我们地面渠道没有大量的分众化，还是以大规模集约化的商超为主，现在线上渠道也是如此。
如果拼多多能把人以群分这件事情做出来，把前端相同的需求累积起来向上游反推，并且让这些人能够互动起来，就是一个非常大的贡献，一定程度上能够影响制造业，并且有利于帮助中国制造走向国外，假如我们能把国外消费者的需求与中国生产匹配起来的话。
图：黄峥在亿邦未来零售大会上透露，品牌正在分众化
亿邦动力网：拼多多怎么做人以群分这件事?
拼多多黄峥：第一，和其他平台一样，你有过往的购买历史。第二，一起拼的人通常是认识或者喜好，甚至消费阶层相近的人。比方说最开始我们卖水果，有些消费者水果吃不完就会买榨汁机，一开始是某一个商户卖的，卖着卖着量很大，上游的工厂就过来自己开店，当上游工厂和某一部分消费者的需求对接之后，就会很快做出针对这部分人群的定制果汁机。
亿邦动力网：这是拼多多长远发展最根本的动力吗?
拼多多黄峥：我觉得始终是两头的，拼多多希望给消费者带去“多实惠，多乐趣”的购物体验，一方面社交购物很快乐;另外一方面通过改变供给侧让这些消费者获得更多的实惠。
但是供应侧的改变不能指望两三个月、三四个月就有翻天覆地的变化，可能是三四年才能上一个大台阶。对于拼多多来讲，首先要在前端做改变，然后推动后端改变。
亿邦动力网：你会担心阿里巴巴、京东这些大平台也做拼多多的模式吗?
拼多多黄峥：半年多前我是挺担心的，但是这半年多来我发现一个现象，在一个细分品类别人抄我抄得越像、越多以后，我们在这个品类的用户也增长得更快。其实挺有意思的，因为这种形态其实是新的，虽然我们增长得很快，但是还有很多用户不知道可以这么玩。如果阿里巴巴也这么做，对我们来讲也是一个好事情。因为这个市场本身需要有大平台推动。如果你进入一片森林，空无一人，这是很可怕的。
04
未来新势力都有谁
亿邦动力网：互联网下半场，最近被频频提及，你怎么理解电商下半场?
拼多多黄峥：我觉得“下半场”只是一个概念而已，什么叫做“下半场”?某些人认为是下半场，有一些人可能还认为上半场呢。
大家所说的“下半场”，我理解是指前端流量的集聚度和交互形态要进入下半场了，或者说在现有的格局下，有的公司已经很大了。
但是从供给侧的改革来讲，我觉得连上半场都还算不上，才刚刚开始。并且，前端所谓的下半场，我也认为是非常值得商榷的，就好像以前也有大平台了，最后还是冒出来一个嘀嘀，它算是上半场的产物还是算下半场的产物呢?还有《今日头条》，它是上半场的产物还是下半场的产物?是说有了他们以后，后面所有的就算下半场了?
从我的角度来看，我觉得说“电商下半场”更多是一种PR行为，物种的新陈代谢和事物的发展永远是此起彼伏、交错上升的，哪有这么明确的分化说一个上半场，一个下半场?
亿邦动力网：你觉得往后还会有新的超级平台出来吗?
拼多多黄峥：这个是必然，就好像罗马帝国这么强大，后面也有强国一样。国家是最大的平台了，国家尚且如此，更不要说一个商业平台了。
亿邦动力网：抛开你自己的公司，假如你是投资人，你会看好什么行业和公司?
拼多多黄峥：第一，在整个大的社交领域还是很有机会的。为什么?因为社交像游戏。比如说微信，他们整个团队在拓展上已经非常克制，但是依然不可避免地出现社交饱和，甚至你的朋友多到不敢发朋友圈了。当一个东西到巅峰的时候，其实就会有新的东西出来，是不是以文字、图片的形式出来不一定，有可能就是视频。现在视频社交领域里没有人走出来，虽然最大的可能还是腾讯能够做成，但是不排除其他人有这样的机会。
第二，中国的制造业的信息化程度比西方弱很多，我们的前端应用是很先进的，比如说移动支付已经是全世界领先了。但是东莞工厂和德国工厂的信息化水平差太远了。这一波，我觉得有很多很大的机会。
一是制造业的大数据机会。因为现在传感器的成本比原来低了很多很多，数据的搜集成本比原来也低很多很多。所以，原来即使是在德国工业化时代不能做的信息搜集的事情，现在我们都能够做了。因此，就像中国跨过固定电话直接用手机超越欧美通讯一样，制造业也有跨越式发展的机会。
二是在智能制造层面，现在有机器人，还有AR这样的智能设备，在这些点上未来还有大机会。
三是假设未来的工业是CRM，肯定会有新物种公司出现，有可能分工是细化的，每个人做专业的事情，但是这个东西是什么?现在谁也不知道。
亿邦动力网：刚提到视频社交，拼多多会做吗?
拼多多黄峥：这个方向迟早会出现靠谱公司，现在就有很多公司在研究，比方说腾讯肯定有很多团队在做各种视频产品。我还不能说我们会不会进入，或者我们有没有做，但是我觉得这件事情迟早大家都会要做的，所有的平台都会做。
亿邦动力网：除了视频社交、制造业变革，你还关注哪些和本公司密切相关的新趋势?
拼多多黄峥：人工智能。人工智能有很多发展方向，现在大家比较热衷深度学习，这个其实只是人工智能的方向之一，最典型的代表就是谷歌，它要做什么都知道的超级大脑。但是我们想做的人工智能完全不一样，我们要做的是完全分布式的，我要做三个臭皮匠，每个人都有一个方向，加在一起整个群体就很厉害。
亿邦动力网：这和拼多多有直接关系吗?
拼多多黄峥：有关系。
我们想在人群和供给侧之间做匹配，这个匹配是用什么样的人工智能方式来做?有一种方式就是和淘宝、谷歌一样做，就是用大数据、集中式的方向去做。另外一种是分布式的，不存在一个“中央大脑”。
第一种情形，形象的来讲就是我遇到什么问题就去问上帝，强效率导向、逻辑导向，这个就是集中式大脑的型态;另外一种情形就是去问朋友，问了七八个、十几个朋友，把他们的答案搜集起来。这不是纯效率导向了，一定程度上有群体的情绪在里面。
亿邦动力网：2016年快结束了，您给自己的目标是什么?
拼多多黄峥：2016年，最大的目标就是活下来。
做了这么多公司，我觉得再大的公司最大的问题就是活下去，只要能够活下来就有机会。当前从体量、资金富余度方面来讲，我们确实比原来好非常多。但是就和人一样，企业是要死的，人也是要死的，人最害怕什么?不就是害怕死吗?企业也一样。
亿邦动力网：在力求活下去的2017年，你最担心的风险是什么?
拼多多黄峥：最不想看到的风险，就是自以为是，自己以为自己很牛，或者团队内部就腐化了。因为随着体量快速增加，确实是有大量的供应商和人试图去腐蚀我们的团队，如果挡不住这个东西，内部就开始腐化了，我们自然就会死掉了。
亿邦动力网：作为CEO来说，日常的精力是怎样分配的?2017年你有哪些非做不可的事情?
拼多多黄峥：现在我更像小老鼠，在跑步机在跑，问题出来了就去解决。我们团队相对是成熟的，所以需要我管的并不太多，我更多的精力花在了人力资源方面，包括一些缺失功能模块，比如说内部的纪检这些工作上。
2017年的目标就是继续活下去，再多活一年，把基础工作和客户服务做好，比如在反腐和打假上取得更大的进展，在服务端能够比原来做得更好。原来我们还是有很多服务做得不怎么好，用户对我们的满意度也没有那么高。如果说我们原来的成绩是三四十分，那么2017年力争能做五六十分。
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