他被称为最不像HR的HR 曾从阿里“二进二出”

在国内人力资源领域,邓康明绝对是偶像级人物。

他被称为最不像HR的HR,曾从阿里“二进二出”_人物_电商报

从事人力资源18年,他曾供职于微软、甲骨文、达能、强生及阿里等大公司,又以性格火爆、行事风格雷厉风行著称,可以说,他性格与履历一样张扬与出彩。

在阿里十几年,意见不合时会与马云争论,而阿里“政委”、“六脉神剑”这些威震四方的文化架构就出自他手。因此有人说,他是最不像HR的HR。

马云给了两个选择

“我觉得自己在阿里那几年,有马云这样的人做领导,是运气的。”这位前阿里人邓康明如此说道。虽然已经离开了阿里,但对于阿里和马云,他始终心存感激与尊敬。

马云是邓康明进入阿里的关键。

2004年,邓康明离开微软,决定不再给跨国公司打工,一心想要创业自己当老板。邓康明不是那种一时冲动的人,做这个决定时,他多次问自己,“我能创业吗?我能取代比尔•盖茨吗?”对自我做一番评估后,他意外地发现自己创不了业。

不适合单干,但内心又极度想创业,怎么办?邓康明陷入纠结中。在跨国公司多年的经验告诉他,跨国公司是不可能有机会创业的,反倒可以去中国本土民营企业碰运气。

这时联想、TCL等知名企业向他抛来橄榄枝,但最后他意外地选择了当时还没有什么名气、名字又奇奇怪怪的阿里巴巴。

为表重视,马云亲自面试,两人前前后后谈了三次,也正正是因为这三次谈话,才有了后来两人的合作。天马行空的马云,出手总是那么出人意料。

第一次见面,任何一点关于HR工作的事情,马云闭口不提,反而一直聊金庸老爷子的武侠小说,聊对侠义精神的理解,这完全出乎邓康明的意料,同时也觉得这家公司很特别,瞬间心生好感。

特别有意思的是,最后一次交谈时,马云给了他两个选择,一是做HR,二是去阿里的中国事业部,学习做网站和业务。听完马云的话,邓康明当场懵了,按照他以往的经验,公司从来招人都是恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干,哪有拿着工资去学习一说。

他一直在心里纳闷,“这公司是一家什么样的公司啊?这公司能活下去吗?”但最后还是选择了当年还很不起眼的阿里,因为这是典型的因人设岗,在那个时代,因人设岗是非常少见的。

当他做出这个选择时,身边的人不理解也极力反对。因为在众人看来,已经在国内HR领域赫赫有名的邓康明,可以有更好的选择,实在没必要上阿里巴巴这条名气不大又前途未卜的“船”。

“不安分”的HR

其实,翻看邓康明的履历,我们不难发现,他从来都不是“循规蹈矩”做事的人。用他自己的话说就是“身体里面住着一个不安分的灵魂”。

性格火爆的他,做事从不按常理出牌。这跟马云不就特别对味么!

他被称为最不像HR的HR,曾从阿里“二进二出”_人物_电商报

邓康明是复旦大学法律专业毕业的,毕业后被分到首钢,那是1988年,大学毕业生由国家统一分配的年代。邓康这个人敢说敢做,性格非常张扬,其实这样的人是非常不适合待在体制内的,结果仅仅两年不到的时间,他就被“严重修理”丢了工作。

工作丢了,可生活还得继续啊!1990年,为了有碗饭吃,他糊里糊涂进入HR行业,此后二十多年的生涯中,几乎没怎么换赛道,先后在强生、达能、甲骨文、微软等外企担任人力资源总监。

常言道,江山易改本性难移。在外企工作的时候,邓康明还是保持本色。由于工业化进程较早,不管是流程还是工具,跨国公司在人力资源这一块已经非常成熟,不无夸张地说,“十八般武艺,要什么有什么。”

然而“全球统一化”的流水线操作,并非放诸四海皆准,尤其在处理本土问题上。邓康明经常遇到“只需要砍刀就解决的,却非拿个大炮给你”的情况。

为了反抗外企的领导只把本土人力资源当作简单的执行工具去用,他多次单枪匹马和亚太区领导讨论、争吵甚至打架,拍桌子更是常有之事。

只不过,很多时候都是无济于事,时间长了,邓康明心生倦意,他很清楚跨国公司是无法出力的,于是决定再也不给跨国公司打工,“在外企做了那么多年HR,自觉只有在西安杨森的时候,HR是为公司做出过贡献的。”

“择良木而栖”就这样被提上日程。

从阿里“二进二出”

邓康明并非只有一股“冲劲”,他的能力与性格同样出彩。用他身边熟人的话说:“老邓是那种简单粗暴,又满身情怀,不屑城府,又似乎活得很明白的人”。

一个活得明白通透的人,看人做事比一般人想得深看得远。

走马上任没多久,邓康明感觉到不“对劲”,他发现HR部门部门常常需要加班到很晚,而当时阿里体量并不是很大,公司只有大约1700人,HR部门也有几十人。按理说,应该是可以应付的。

为此他做了一份表格统计每个人的实际工作和具体时间花费,结果发现工资计算、档案保险等等这类琐事,竟然占了团队绝大部分的时间,于是进行大刀阔斧的改革。

先是力主建立e-hr系统,引进“Peoplesoft”,随后每年数费百万把所有事务性工作外包。但从立项到实施,阻力很大,过程也很痛苦。因为在当时看来,这些措施既耗钱又看不见收益,还使很多人丢了原来的工作。

尽管如此,邓康明还是“一意孤行”。随着阿里的体量越来越大,这些变革发挥了越来越大的作用,尤其为后续阿里HR的转型,“政委”体系的建立,留下了腾挪的空间和可能。

经此一役,邓康明雷厉风行的作风在阿里内部疯传。

随后,邓康明竟然对阿里“独孤九剑”价值观下手,真是“胆大包天”。要知道,价值观是阿里的“命门”,也是绩效考核结果权重的一半,当年关明生带着彭蕾等人可是花费好几个月才一一整理出来的。

当邓康明提出把价值观的考核,改变为“影响因素”而非硬性的50%时,遭到来自阿里核心层的强烈反对,他形容说,“好像我错到动摇了他们赖以生存的命根”。

到了这种层面,很多人也许就会打退堂鼓,但邓康明这个人就是有股执拗劲。他冒着“离职”的风险,在取得马云支持后,将全公司近三百位管理干部关起门来,开了整整两天会议讨论这件事。

“虽然后怕,但没办法,要赢得立足的空间,我也是在赌,这件事做不好,我就准备离职。”他说。最后总算把阿里原来的“独孤九剑”价值观,改变为沿用至今的“六脉神剑”。

2005年,邓康明又出了一招——建立人力资源的“政委体系”,硬生生把阿里的人事变成了“政委”。在阿里,“政委”权力非常大,拥有业务和人事决策的生杀大权,这成了阿里独特的文化。不过,一直以来褒贬不一。

邓康明的手有时候还“伸向”马云。有一次,马云把一个人晋升为副总裁他和争论,邓康明不同意,他直说,“这个人不能做。”直到马云以“你让他做的话,做着做着他就会像副总裁了”为由说服他,才作罢。

除了担任人力资源部副总裁,他在阿里还管过市场销售、产品、教育培训等业务。

值得一提的是,2013年邓康明短暂离开阿里,出去创业。两年后回归,出任阿里影业首席运营官(COO)、执行董事。不到一年,又离职。

从阿里二进二出后,邓康明拥有多重身份,既是众海投资、福道管理咨询创始合伙人,又在今年4月,出任车好多集团执行总裁、董事局副主席。(来源:电商报 文/李迎)

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