市场环境、消费环境、社会环境的巨大变化，激发零售理念的变革。当前的环境下，零售需要那些新的理念变革？
一、真正的以顾客为中心取代以自我中心、以商品为中心
顾客对零售商的价值毋容置疑。目前环境下的零售商虽然讲的是“以顾客为中心”，但在实际操作中的经营理念、做店理念、服务理念差之甚远。
目前的零售商建立的是以自我为中心、以经营商品为中心的经营理念。表现在：
以自我的标准化、模式化去开店。目前的连锁零售商多按照一种标准化、格式化的开店模式，去应对不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的消费需求，忽略了不同地区、不同区域、不同消费能力、不同竞争环境的差异。这背离了真实的消费需求，是以自我为中心，忽略对顾客需求把我的表现。这种现状，在市场竞争一般的情况下是可以的，但在市场竞争非常激烈的情况下，是非常不适应的。
以自我的模式去组织商品。大型连锁店，基于自己多年建立的供应商队伍去组织商品。小型门店(夫妻店)坐门等商品。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持，导致千店同品的格局。所表现出来的就是以相同的商品来服务不同的消费需求。
以自我的模式去促销。多年的零售实践，不同业态的促销方式基本被格式化。不论百货店的节庆促销，还是卖场、超市的特价促销，其出发点都是以自我的角度，去吸引顾客，扩大购买，增加销售，很大程度上忽略了其对顾客的价值。
新零售，需要建立真正以顾客为中心的经营理念。零售企业体现真正的以顾客为中心的经营理念，核心就是要体现自身对顾客的价值。只有充分展现零售自身对于消费者的价值，才能建立良好的顾客关系。
二、个性化、差异化取代标准化
当前，消费的变化是更加追求个性化。而从零售市场竞争激烈的环境来分析，只有发展差异化经营，才能克服目前的零售经营的困境。
必须打破目前百货、卖场、超市、便利店、专业店各个零售业态门店的定格的格式化，打破企业在门店发展上的统一的标准化。这种定格的格式化、标准化，完全失去了对顾客的吸引，顾客完全失去了“逛商店”的价值。只能满足顾客基本的消费需求。必须要通过个性化的变革，打破消费者对百货店、大卖场、超市、便利店的定格，打破顾客对零售企业品牌的定格。
要发展商品上的个性化。目前，在商品极大丰富的市场环境下，品类的突破有很大的空间。只有在商品品类上的重大调整、突破，才能打破零售店在消费者心中的定格的格式化。要在商品的经营上，走出自己的、个性突出的、有自身差异化的商品组合，才能形成自己的特色和商品优势，如果不同企业完全走统一的商品经营模式，只能在一个层面的重复竞争，两败俱伤。
功能上的个性化。目前看，仅靠提供单一商品销售功能的零售店，功能过于单一，不适合当前的消费需求，要在更多的方面，提供能够满足顾客消费需求的一些多方面的功能，以增强自身的竞争优势，满足顾客的更多需求。
规划上的个性化。要打破以往的传统观念，在店面的规划上寻求更大的突破，更加体现人性化、人文关怀、人文尊重的设计理念，去除一些强制性的设计因素。
三、快速反应机制取代流程化
新零售，商家必须建立基于市场变化的快速反应机制。
要建立基于对各个门店消费变化快速反应的机制。要形成对消费变化跟踪、分析、研究的机构与办法，能够根据每个门店的市场变化，及时采取调整措施，防止发生严重背离。
要建立基于对不同门店市场商品变化的快速反应机制。近几年，受消费变化的影响，商品市场变化显著，传统的骨干品类、品牌作用弱化，并且商品在不同区域、不同商圈差异化显著。同时受竞争激烈的影响，商家必须针对不同门店的竞争状况，及时进行商品品类的调整，以增强门店的经营活力。因此，要建立针对不同门店的商品市场变化的快速反应机制，包括新品引进、品类调整、商品优化，增强门店在商品经营上灵活性。
要建立基于对经营各个环节高效响应的快速反应机制：由于受专业化分工的影响，商家必须建立从采购、商品管理、数据管理、营运、营销等的多环节的共同高效响应机制，提升执行力与执行效率。
四、扁平化取代层级制
基于门店发展更加个性化的原则，商家必须建立更加扁平化的组织架构，减少管理层级，要把更多的经营权利，下放到门店，建立放权的机制，使门店店长掌握更多的经营自主权。如门店布局调整，商品、品类、品牌调整，供应商调整，顾客管理等等。
在放权的基础上，总部要做好及时指导，跟踪辅导，严格考核，形成总部与门店的经营合力，而不是一味的控制，弱化门店创新，使经营陷于僵化。
五、特色化取代集中统一的品类管理
近几年，连锁零售商为了追求商品上的采购规模效应，加强总部集采能力，实行越来越广泛的品类统一管理。这种模式的结果，形成门店商品品类统一于标准化，严重弱化了门店商品的差异化。
在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。
六、价值促销取代价格促销
随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。商家不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特价、堆放等特殊陈列手段等促销支持的基础上。
新零售将使零售商的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送模式。
在这一模式下，零售商应更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。
这一模式的变化，将会引起门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。
七、全渠道零售取代单一的线下与线上零售
任何一种零售形式的诞生，其选择权不在零售商，而在于消费者。随着移动互联的快速发展，全渠道零售将是线下零售和线上零售发展的必然。
电商运作在经历流量时代、产品时代、品牌时代进入内容时代之后，消费者对于产品已不再简单停留于价格，而更综合的考虑品牌和所传达的生活方式。传统线下品牌大都有很长时间的品牌沉淀，在电商化后，经过几年时间的运营经验沉淀，集中爆发也在意料之中。而失去电商运营技术壁垒的电商品牌，因为品牌缺少沉淀，被传统线下品牌取代也就在理所应当了。
从目前的发展趋势来看，实体零售发展线上有较大优势。
八、智能化取代人工
随着人工智能的快速发展，其零售的智能化必将以其高效率、低成本、更精准，取代零售业更多得靠人管理的职能，从而使零售业的发展进入新的智能零售时期。零售业的智能化应该首先在以下三个方面实现突破：
对顾客管理的智能化：重点体现在对顾客的分析、缩定目标顾客、抓取目标顾客、精准推送、分析目标顾客潜在需求方面。
对商品管理的智能化：基于顾客需求的多样化和商品的极大丰富，以及竞争激烈的需要，企业的商品管理需要借助更加智能化的手段，单纯靠人员承担的品类管理，难以胜任。
对供应链管理的智能化：连锁零售企业必须建立高效的供应链系统。必须建立基于消费者、门店销售、客户一体化的供应链智能管理体系，提升企业经营效率，降低企业库存，和供应链成本。
九、联合、合作、整合取代各自为战
纵观目前快消品流通体系，存在很多偏差：渠道为王，品牌把控渠道，商品流通成本奇高;厂家、经销商、终端商各自为战。这种状况造成的是效率低、成本高。既不适应大品牌厂家规模化生产的需要，也不适合小厂家的生存，更不适合零售终端对商品组织的需求，也不能真正满足消费者的需求。必须要有新的、更高效率、更低成本的流通体系来取代。
必须站在全局的角度，重新规划快消品流通模式。这不仅是品牌厂家的责任，更是零售商的责任。必须破除各自为战的思路，要从全局的角度，建立更优化的快消品流通体系。
因此，联合、合作、整合将是必然的选择。或者是零售商的主动整合，或者是厂家的主动整合，或者资本的主动整合，或者是平台的主动整合。联合与整合必将是经济的发展的必然。
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